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        從虧損崛起為巨頭,一家企業兩次“混改”做對了什么 - 新華社客戶端

        從虧損崛起為巨頭,一家企業兩次“混改”做對了什么 - 新華社客戶端
        從虧損崛起為巨頭,一家企業兩次“混改”做對了什么 - 新華社客戶端

        ????新華社記者 王圣志 劉懷丕 張浩然

        ????全球最大白鎢生產商,全球第二大鈷、鈮生產商,全球前五大鉬生產商和全球領先的銅生產商,同時也是全球第三大金屬貿易商……經過2004年、2012年兩次混合所有制改革,洛陽欒川鉬業集團股份有限公司(簡稱洛鉬集團)從瀕臨破產的一家縣級國有企業,如今成長為大型跨國礦業公司。

        ????8月12日,工人在洛陽鉬業三道莊露天礦智能調度中心遠程遙控挖掘機作業。新華社記者 李嘉南 攝

        ????混合所有制改革以來,洛鉬集團主營收入增長58倍,利潤增長4倍,總資產增長113倍,國有凈資產增長38倍,其改革經驗具有樣本意義。

        ????困境逼出兩次“混改”

        ????洛鉬集團的前身是1969年原冶金部在河南省洛陽市欒川縣興建的一個小型鉬選廠,長期以來企業發展依賴市場價格。1996年至2002年,國內外鉬價低迷,加之經營機制不活,企業處于半停產狀態。“當時6000名職工有一半放假,拖欠養老保險金5000多萬元。”洛鉬集團副總經理井石滾說。

        ????2003年初,鉬市場價格上揚,洛鉬集團急需資金擴產,恰逢國企產權制度改革打響,欒川縣決定借改革之風,引入外來戰略投資者解決資金困難,同時進行現代企業制度改造。當時政府要求絕對控股,多家企業退出競標,上海鴻商產業控股集團(簡稱上海鴻商)最終中標。2004年,上海鴻商投入資金近1.8億元,成為洛鉬集團第二大股東。

        ????改制獲得資金后,洛鉬集團一方面加速擴產,2006年的日采選礦能力達到2003年的6倍;另一方面剝離汽修廠、子弟學校等10個輔助單位,花8000多萬元完成職工身份合同制轉換,提升科學管理水平。到2007年,公司營業收入已達71億元,實現利潤31億元。同年4月,洛鉬集團在香港上市。

        ????2008年,美國次貸危機爆發,金屬市場價格下跌,洛鉬集團再次凸顯出經營狀況依賴市場價格起伏的弱點,另外國有主導體制下發展戰略不清、機構臃腫、紀律散漫等問題也比較突出。2009年至2012年,公司盈利大幅下降,其中2012年利潤總額同比下降40%。

        ????8月12日,遠程遙控挖掘機在洛陽鉬業三道莊露天礦采場作業(無人機照片)。新華社記者 李嘉南 攝

        ????據洛陽市國資委相關負責人介紹,基于對洛鉬集團的了解,也基于上海鴻商2004年以來作為第二大股東表現出的良好政治意識、經營操守及業績,洛陽市委、市政府于2012年底邀請上海鴻商對洛鉬集團的改革出謀劃策。經協商,上海鴻商以市場化方式增持股份到36.01%,超越原第一大股東國資所持的35.01%,以第一大股東身份開始主導洛鉬集團的改革。

        ????“三板斧”殺出新天地

        ????半月談記者采訪了解到,“混改”以后,洛鉬集團快速成長為“全球礦業巨頭”,主要是因為在改革的基礎上成功實施了三大戰略。

        ????——低成本運營。洛鉬集團首先加強管理降成本,第二次“混改”后的第一年(2013 年),公司管理費用下降5000多萬元,浪費大幅減少,當年因鉬鐵價格下降導致減利的2個多億,全部被狠抓管理所消化。其次通過技術創新降成本,強化科研攻關提升選礦技術,白鎢回收率由40%提高到78%,銅回收率由30%提高到50%。另外就是逆周期并購長壽命、高品位、低成本的海外資源,如在國外的一些銅鈷礦,銅礦開采品位是國內的近10倍。

        ????洛鉬集團董事長袁宏林說,“混改”推動公司通過管理創新、技術創新、逆周期并購優質資源等方式,創造了洛鉬集團獨特的低成本優勢和可持續發展勢能。

        ????——從管資產到管資本。借助上海鴻商豐富的資本運作經驗,洛鉬集團分別于2007年、2012年在H 股、A 股上市,截至目前利用資本市場金額累計超過400億元。充足的資金給洛鉬集團迅速擴大產能、應對市場低迷、海外并購提供了保障。

        ????“上市也使公司管理與國際接軌,視野更開闊,目標更遠大,徹底跳出縣城企業的思維,朝著打造一家國際化資源公司的目標邁進。”井石滾說。

        ????——海外并購。踐行“一帶一路”倡議,洛鉬集團組建海外并購團隊,實施逆周期精準并購,使公司2017年的營業收入增兩倍、利潤增近3倍。

        ????河南省社會科學院院長谷建全認為,正是“混改”解放了生產力,激發了內生動力,提升了國際市場競爭力,使洛鉬集團能在國際舞臺開辟新天地。

        ????讓“混改”企業兼具雙重優勢

        ????洛鉬集團“混改”的決策者、參與者及相關專家認為:洛鉬集團騰飛的經驗表明,在充分競爭行業和領域中,國資部門在參股控股比例上要大膽解放思想,充分發揮市場競爭體制機制作用,真正實現從“管企業”到“管資本”轉變,讓“混改”企業釋放出國企、民企雙重優勢,才是增強國有經濟活力、實現國有資產保值增值目標的關鍵。

        ????這是8月11日拍攝的洛陽鉬業三道莊露天礦(無人機照片)。新華社記者 李嘉南 攝

        ????“對充分競爭行業和領域,在選擇可靠的戰略投資者的基礎上,國資可以逐步退出控股地位,讓優質的社會資本擔當第一大股東,建立‘國資引導,民資主導’的市場體制機制,從根本上破除原有的體制機制弊端。”谷建全說。

        ????二次“混改”后,企業人事權由地方黨委轉交給了第一大股東上海鴻商,洛鉬集團隨后裁撤處級機構3個、撤職和降職使用副處級以上干部25人,裁撤科級機構13個、裁減科級干部169名。

        ????“解決了職工收入‘大鍋飯’、管理跑冒滴漏等問題,公司建立起高效、低成本的現代企業制度,在管理架構、用人機制、投資決策等方面實現根本性市場化轉型。”井石滾說。

        ????從“管企業”到“管資本”是混合所有制改革的方向。2013年,洛陽市政府組建洛陽國宏投資集團有限公司,成為其在洛鉬集團中的股權代表。然而,國資并沒當“甩手掌柜”,在企業合規性經營、保障職工利益等方面依然發揮重要作用。

        ????袁宏林說,洛鉬集團既具有民營企業理念先進、機制靈活、用人靈活、決策快捷等優勢,又擁有國有企業規范、系統的管理底蘊和較好的政府支持,二者得到良好交融和互補,才使得公司取得今日的發展成績。

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